«Ошибка выжившего: от стартапа до частной космической компании» — так генеральный директор ООО ГК «Спутникс» Владислав Владимирович Иваненко обозначил тему своей встречи со студентами ФКИ МГУ имени М.В. Ломоносова и представителями ракетно-космической отрасли.
Члены команды «КЭП» участвовали во встрече и считают полезным поделиться мнением о том, а была ли «ошибка», и высказать рекомендации тем, кто решит пойти за «Спутниксом», как не наступить на «космические грабли».
В своём выступлении на семинаре «Экономическое измерение космической деятельности» В. В. Иваненко показал, как классическая когнитивная ловушка — «ошибка выжившего» — влияет на все этапы развития аппаратных стартапов. Из анализа более 483 неудачных проектов ясно, что около 90 % стартапов закрываются ещё до выхода на рынок, часто именно в условиях, когда расходуют первые инвестиции и не получают выручки, образуя так называемую «долину смерти». Игнорируя провалы предшественников, предприниматели завышают ожидания, что ведёт к просчётам в планировании, финансировании и организационном устройстве компании.
Ошибка выжившего проявляется уже на этапе разработки первого прототипа. Команда «Спутникс» в 2014 году создала свой первый кубсат, но финансовый «буфер» закончился ещё до того, как удалось организовать запуск. Подобные ситуации давно описаны в литературе: в «долине смерти» стартапы вынуждены расходовать начальный капитал без гарантии выручки, и лишь единицы преодолевают этот этап. При этом многие начинающие компании совершают две параллельные ошибки: во-первых, они ждут от государства или крупных клиентов «спасительного гранта» и не строят диверсифицированную модель доходов; во-вторых, они недооценивают, что даже самая удачная техническая разработка требует опоры на чёткую финансовую подушку на 18–24 месяца работы.
Поворотным моментом для «Спутникс» стало неожиданное предложение использовать уже готовую ракету Днепр для запуска первого спутника: вопреки бюрократическим требованиям к сертификации по полному регламенту госкорпораций, команда согласилась на «полуформальный» протокол испытаний и минимальный объём тестов жёсткости и термо вибронагрузок, достаточный лишь для того, чтобы не навредить ракете-носителю. Именно такой интуитивный «обход» сложных стандартов, когда на карту поставлена не жизнь людей, а исключительно сохранность ракеты, позволил вывести аппарат на орбиту и подтвердить техническую жизнеспособность решения.
Следующей вехой стал кризис 2016 года, когда субсидии Фонда содействия инновациям по программе «Развитие» (15–30 млн ₽ на два года) иссякли, а заказов от крупных заказчиков не последовало. В этот период компания приняла решение о выпуске образовательного конструкторского набора для школьников и студентов, вложив около 20 тыс. рублей в разработку. Формально этот шаг выглядел расточительным, но дал «Спутникс» важные контакты в государственном секторе и привёл к созданию SiriusSat 1 и 2, запущенных в открытый космос с борта МКС в августе 2018 г. в рамках программы с участием школьников. Следующий выпуск этих аппаратов выдал формат «win-win»: школьники получили практику, а компания — PR и новые каналы связи.
Не менее значимым уроком стало то, что отказ от полного контроля над бизнесом, когда владельцы не жадничают и готовы «поделиться» долями с бизнес-ангелами, существенно повышает шансы выживания. Анализ более чем 110 пост-мортемов стартапов показывает, что приток средств от бизнес-ангелов вместе с их экспертизой и сетью контактов в среднем снижает вероятность закрытия на 35 %. В 2021 г. «Спутникс» привлёк такого стратегического партнёра, что позволило расширить производство и получить доступ к необходимым ракетным слотам.
«Спутникс» сумел выстроить конвейерную модель производства малых космических аппаратов: за 10 месяцев 2023 г. всего 20 человек изготовили 107 спутников, тщательно разделив процессы сборки, тестирования, калибровки и упаковки на отдельные «посты» с перемещением аппаратов на тележках. Такой подход заимствован из «lean manufacturing» (с англ. бережливое производство) и позволяет выпускать по одному спутнику каждые три дня без увеличения штата.
Наконец, ключевой урок для государства и отрасли: нужны не только гранты и налоговые льготы (которые, безусловно, важны), но и централизованный реестр всех космических стартапов с детальными отчётами об их успехах и неудачах.
Вдохновленные успешными запусками И. Маска космические стартаперы считают, что обеспечить финансирование и внимание потенциальных заказчиков будет легко. Однако они не видят проекты, которые «застряли на Земле», не получили вовремя инвестиций или слишком поздно осознали, что работа с большими корпорациями не всегда гарантирует быструю реализацию. Для минимизации «ошибки выжившего» Иваненко предлагает систематически собирать статистику об успешных и провалившихся проектах, критически анализировать причины неудач, продумывать стратегии финансирования и диверсификации доходов, искать партнеров и инвесторов заранее, а не надеяться на счастливую случайность или мгновенный госзаказ.
Не менее опасна иллюзия, что коммерческий успех обеспечит лишь близость к крупным госкорпорациям. На практике избыточная бюрократия и долгие согласования мешают быстрому прогрессу небольшой частной компании. Кроме того, при работе с заказчиками на стадии заключения контрактов важно объяснять технические ограничения и потенциал, а также уточнять сроки; иначе начинающие компании рискуют надолго увязнуть в бесплодных переговорах, не получая реальных средств.
Ещё один распространённый и иногда фатальный просчёт стартапов связан с нежеланием или неумением вовремя привлекать инвесторов. Молодые команды пытаются сохранить стопроцентную долю, хотя гибкость и сохранение проекта в целом важнее, чем формальное владение акциями. Начинающему стартапу необходимо фокусироваться в первую очередь на обязательных требованиях, таких как безопасность ракеты и космических аппаратов. Всё остальное может быть избыточной роскошью для стартапа, особенно если нет прямого госфинансирования.
По мнению исполнительного директора АНО «КЭП» Евгения Татарченко, «главный урок для молодого космического бизнеса — не бояться делать “не по учебнику”, если этот учебник — громоздкие регламенты прошлого. При этом всё равно нужна элементарная финансовая дисциплина, быстрая реакция на возможности (например, запуск космических аппаратов в рамках образовательной программы для школьников) и постоянная работа с разными источниками привлечения финансирования — от грантовых фондов до бизнес-ангелов».
Заместитель руководителя направления «Внешние мероприятия» АНО «КЭП» Иван Тупицын считает, что для превращения российских стартапов в полноценные частные космические компании нужна господдержка, но не только финансовая. Анализ, приведенный Владиславом Иваненко, демонстрирует, что стартапам не хватает грамотной системы управления и планирования своей деятельности.
К сожалению, история знает немало случаев, когда компании получали значительное финансирование, но не могли с ним справиться и здраво оценить потенциал разработки. Но есть и другие примеры. На вырученные от продажи микроавтобуса деньги Стив Джобс и Стив Возняк в гараже собрали свой первый компьютер, ставший прорывным. Сегодня продукцией их компании пользуются сотни миллионов людей по всему миру. Секрет успеха кроется не только в разработке технологий, но и в грамотной системе построения бизнеса.
Сейчас государству нужно создавать надёжную базу для российской частной космонавтики: инженерно-техническую, финансово-экономическую, правовую и управленческую. Почему государству? Именно у него есть все ресурсы и рычаги управления, способные обеспечить системное решение этих вопросов. Во-первых, у государства полная информация об успешных и неудачных стартапах. Именно перед государством в лице налоговой финансово отчитываются все компании на всех этапах их жизни: от регистрации до ликвидации. При подробном анализе этой информации можно выявить системные финансовые ошибки и их причины, а также барьеры, с которым мешают развитию стартапов.
Во-вторых, у государства есть научно-образовательная и аналитическая база, благодаря которой возможно оценивать имеющуюся информацию. В отрасли необходимо решать вопросы подготовки кадров. С учётом специфики частной космонавтики нужно готовить космический управленцев, экономистов, финансистов, юристов. Инженерам, айтишникам и другим технарям необходимо развивать навыки и компетенции по созданию более дешевых технологий, при сохранении их качества. Представляется целесообразным создание образовательных программ по подготовке таких специалистов. Вовсе необязательно вводить отдельные бакалаврские или магистерские направления; курсы повышения квалификации или профессиональной переподготовки обеспечат необходимый объём информации. В реализации образовательных программ должны принимать участие специалисты «выживших» компаний из отрасли, которые сталкивались с ошибками и искали пути их преодоления.
В-третьих, в руках государства находится создание правового и экономического режимов для частников в космосе. Логично создать национальную стратегию развития частной космонавтики в долгосрочной перспективе, определив её основные векторы и этапы, а также меры господдержки. Без системной работы на государственном уровне, «выжившие» и дальше будут в меньшинстве.
Вместо заключения: Возможный check-лист молодого космического предпринимателя
В завершение хочется пожелать кафедре ЭиУвКО ФКИ МГУ дальнейшего расширения научного диалога между космическими предприятиями и учёными, а ООО ГК «Спутникс» — уверенного движения поставленных стратегических целей. Пусть подобные встречи укрепляют междисциплинарное взаимодействие в космической сфере и становятся катализатором новых прикладных исследований и практических разработок, необходимых для дальнейшего развития отечественной космической экономики.
Благодарим организаторов Научно-исследовательского семинара, особенно Ирину Николаевну Мысляеву, чьи усилия сделали возможным проведение столь актуального и просветительского мероприятия, и Владислава Иваненко за искренний рассказ о становлении и развитии компании.
Материал подготовили исполнительный директор АНО «КЭП» Евгений Татарченко и заместитель руководителя направления «Внешние мероприятия» АНО «КЭП» Иван Тупицын.
Члены команды «КЭП» участвовали во встрече и считают полезным поделиться мнением о том, а была ли «ошибка», и высказать рекомендации тем, кто решит пойти за «Спутниксом», как не наступить на «космические грабли».
В своём выступлении на семинаре «Экономическое измерение космической деятельности» В. В. Иваненко показал, как классическая когнитивная ловушка — «ошибка выжившего» — влияет на все этапы развития аппаратных стартапов. Из анализа более 483 неудачных проектов ясно, что около 90 % стартапов закрываются ещё до выхода на рынок, часто именно в условиях, когда расходуют первые инвестиции и не получают выручки, образуя так называемую «долину смерти». Игнорируя провалы предшественников, предприниматели завышают ожидания, что ведёт к просчётам в планировании, финансировании и организационном устройстве компании.
Ошибка выжившего проявляется уже на этапе разработки первого прототипа. Команда «Спутникс» в 2014 году создала свой первый кубсат, но финансовый «буфер» закончился ещё до того, как удалось организовать запуск. Подобные ситуации давно описаны в литературе: в «долине смерти» стартапы вынуждены расходовать начальный капитал без гарантии выручки, и лишь единицы преодолевают этот этап. При этом многие начинающие компании совершают две параллельные ошибки: во-первых, они ждут от государства или крупных клиентов «спасительного гранта» и не строят диверсифицированную модель доходов; во-вторых, они недооценивают, что даже самая удачная техническая разработка требует опоры на чёткую финансовую подушку на 18–24 месяца работы.
Поворотным моментом для «Спутникс» стало неожиданное предложение использовать уже готовую ракету Днепр для запуска первого спутника: вопреки бюрократическим требованиям к сертификации по полному регламенту госкорпораций, команда согласилась на «полуформальный» протокол испытаний и минимальный объём тестов жёсткости и термо вибронагрузок, достаточный лишь для того, чтобы не навредить ракете-носителю. Именно такой интуитивный «обход» сложных стандартов, когда на карту поставлена не жизнь людей, а исключительно сохранность ракеты, позволил вывести аппарат на орбиту и подтвердить техническую жизнеспособность решения.
Следующей вехой стал кризис 2016 года, когда субсидии Фонда содействия инновациям по программе «Развитие» (15–30 млн ₽ на два года) иссякли, а заказов от крупных заказчиков не последовало. В этот период компания приняла решение о выпуске образовательного конструкторского набора для школьников и студентов, вложив около 20 тыс. рублей в разработку. Формально этот шаг выглядел расточительным, но дал «Спутникс» важные контакты в государственном секторе и привёл к созданию SiriusSat 1 и 2, запущенных в открытый космос с борта МКС в августе 2018 г. в рамках программы с участием школьников. Следующий выпуск этих аппаратов выдал формат «win-win»: школьники получили практику, а компания — PR и новые каналы связи.
Не менее значимым уроком стало то, что отказ от полного контроля над бизнесом, когда владельцы не жадничают и готовы «поделиться» долями с бизнес-ангелами, существенно повышает шансы выживания. Анализ более чем 110 пост-мортемов стартапов показывает, что приток средств от бизнес-ангелов вместе с их экспертизой и сетью контактов в среднем снижает вероятность закрытия на 35 %. В 2021 г. «Спутникс» привлёк такого стратегического партнёра, что позволило расширить производство и получить доступ к необходимым ракетным слотам.
«Спутникс» сумел выстроить конвейерную модель производства малых космических аппаратов: за 10 месяцев 2023 г. всего 20 человек изготовили 107 спутников, тщательно разделив процессы сборки, тестирования, калибровки и упаковки на отдельные «посты» с перемещением аппаратов на тележках. Такой подход заимствован из «lean manufacturing» (с англ. бережливое производство) и позволяет выпускать по одному спутнику каждые три дня без увеличения штата.
Наконец, ключевой урок для государства и отрасли: нужны не только гранты и налоговые льготы (которые, безусловно, важны), но и централизованный реестр всех космических стартапов с детальными отчётами об их успехах и неудачах.
Вдохновленные успешными запусками И. Маска космические стартаперы считают, что обеспечить финансирование и внимание потенциальных заказчиков будет легко. Однако они не видят проекты, которые «застряли на Земле», не получили вовремя инвестиций или слишком поздно осознали, что работа с большими корпорациями не всегда гарантирует быструю реализацию. Для минимизации «ошибки выжившего» Иваненко предлагает систематически собирать статистику об успешных и провалившихся проектах, критически анализировать причины неудач, продумывать стратегии финансирования и диверсификации доходов, искать партнеров и инвесторов заранее, а не надеяться на счастливую случайность или мгновенный госзаказ.
Не менее опасна иллюзия, что коммерческий успех обеспечит лишь близость к крупным госкорпорациям. На практике избыточная бюрократия и долгие согласования мешают быстрому прогрессу небольшой частной компании. Кроме того, при работе с заказчиками на стадии заключения контрактов важно объяснять технические ограничения и потенциал, а также уточнять сроки; иначе начинающие компании рискуют надолго увязнуть в бесплодных переговорах, не получая реальных средств.
Ещё один распространённый и иногда фатальный просчёт стартапов связан с нежеланием или неумением вовремя привлекать инвесторов. Молодые команды пытаются сохранить стопроцентную долю, хотя гибкость и сохранение проекта в целом важнее, чем формальное владение акциями. Начинающему стартапу необходимо фокусироваться в первую очередь на обязательных требованиях, таких как безопасность ракеты и космических аппаратов. Всё остальное может быть избыточной роскошью для стартапа, особенно если нет прямого госфинансирования.
По мнению исполнительного директора АНО «КЭП» Евгения Татарченко, «главный урок для молодого космического бизнеса — не бояться делать “не по учебнику”, если этот учебник — громоздкие регламенты прошлого. При этом всё равно нужна элементарная финансовая дисциплина, быстрая реакция на возможности (например, запуск космических аппаратов в рамках образовательной программы для школьников) и постоянная работа с разными источниками привлечения финансирования — от грантовых фондов до бизнес-ангелов».
Заместитель руководителя направления «Внешние мероприятия» АНО «КЭП» Иван Тупицын считает, что для превращения российских стартапов в полноценные частные космические компании нужна господдержка, но не только финансовая. Анализ, приведенный Владиславом Иваненко, демонстрирует, что стартапам не хватает грамотной системы управления и планирования своей деятельности.
К сожалению, история знает немало случаев, когда компании получали значительное финансирование, но не могли с ним справиться и здраво оценить потенциал разработки. Но есть и другие примеры. На вырученные от продажи микроавтобуса деньги Стив Джобс и Стив Возняк в гараже собрали свой первый компьютер, ставший прорывным. Сегодня продукцией их компании пользуются сотни миллионов людей по всему миру. Секрет успеха кроется не только в разработке технологий, но и в грамотной системе построения бизнеса.
Сейчас государству нужно создавать надёжную базу для российской частной космонавтики: инженерно-техническую, финансово-экономическую, правовую и управленческую. Почему государству? Именно у него есть все ресурсы и рычаги управления, способные обеспечить системное решение этих вопросов. Во-первых, у государства полная информация об успешных и неудачных стартапах. Именно перед государством в лице налоговой финансово отчитываются все компании на всех этапах их жизни: от регистрации до ликвидации. При подробном анализе этой информации можно выявить системные финансовые ошибки и их причины, а также барьеры, с которым мешают развитию стартапов.
Во-вторых, у государства есть научно-образовательная и аналитическая база, благодаря которой возможно оценивать имеющуюся информацию. В отрасли необходимо решать вопросы подготовки кадров. С учётом специфики частной космонавтики нужно готовить космический управленцев, экономистов, финансистов, юристов. Инженерам, айтишникам и другим технарям необходимо развивать навыки и компетенции по созданию более дешевых технологий, при сохранении их качества. Представляется целесообразным создание образовательных программ по подготовке таких специалистов. Вовсе необязательно вводить отдельные бакалаврские или магистерские направления; курсы повышения квалификации или профессиональной переподготовки обеспечат необходимый объём информации. В реализации образовательных программ должны принимать участие специалисты «выживших» компаний из отрасли, которые сталкивались с ошибками и искали пути их преодоления.
В-третьих, в руках государства находится создание правового и экономического режимов для частников в космосе. Логично создать национальную стратегию развития частной космонавтики в долгосрочной перспективе, определив её основные векторы и этапы, а также меры господдержки. Без системной работы на государственном уровне, «выжившие» и дальше будут в меньшинстве.
Вместо заключения: Возможный check-лист молодого космического предпринимателя
- Статистика вместо героических историй. Считайте не только «летающие» спутники, но и те, что «протухли» в цехе.
- Финансовая подушка ≥ 18 мес burn-rate. Таков медианный срок «долины смерти».
- Мультипликатор запусков. Лучше три дешёвых кубсата, чем один «идеальный», — вероятность выхода на группировку выше.
- Партнёр до раунда A. Бизнес-ангел или инжиниринговый холдинг снимают риски «одиночки».
- Гранты ФСИ/НТИ. Заявку готовьте параллельно с R&D — грант доходит через 6-9 мес.
В завершение хочется пожелать кафедре ЭиУвКО ФКИ МГУ дальнейшего расширения научного диалога между космическими предприятиями и учёными, а ООО ГК «Спутникс» — уверенного движения поставленных стратегических целей. Пусть подобные встречи укрепляют междисциплинарное взаимодействие в космической сфере и становятся катализатором новых прикладных исследований и практических разработок, необходимых для дальнейшего развития отечественной космической экономики.
Благодарим организаторов Научно-исследовательского семинара, особенно Ирину Николаевну Мысляеву, чьи усилия сделали возможным проведение столь актуального и просветительского мероприятия, и Владислава Иваненко за искренний рассказ о становлении и развитии компании.
Материал подготовили исполнительный директор АНО «КЭП» Евгений Татарченко и заместитель руководителя направления «Внешние мероприятия» АНО «КЭП» Иван Тупицын.